De mi a baj a menedzserekkel? Nos, először is sokba kerülnek, ráadásul ahogy a cég bővül, egyre több kell majd belőlük. A menedzserek ellenőrzéséhez további menedzserekre lesz szükség, és a menedzsmenthez kapcsolódó részlegek – mint a pénzügy, a HR és a tervezés – is munkaerőt igényelnek. Ha feltételezzük, hogy a menedzserek az első szintű dolgozók átlagfizetésének háromszorosát is megkeresik, a közvetlen menedzsmentköltségek a bérszámfejtésnek akár a 33 százalékát is kitehetik.
A többszintű menedzsment általában hátráltatja, lassítja a döntéshozatalt, ráadásul a hierarchia legmagasabb szintjén állók gyakran már elszakadtak a hétköznapok realitásától, így nem is biztos, hogy praktikus döntést hoznak. A túl nagy hatalommal felruházott vezetők sokszor inkább akadályozzák, semmint felgyorsítják a döntéshozatalt, és az elfogultságuk vagy akár a saját érdekeik védelmezése is veszélyeztetheti egy-egy döntés helyességét. Minél kisebb hatáskörrel és felelősséggel rendelkeznek az alsóbb szinteken dolgozók, annál kevésbé éreznek ösztönzést arra, hogy hozzátegyenek valamit a céghez.
A lapos szervezeti ábra hívei szerint viszont ösztönzőleg hathat, ha minden munkavállalót felkérnek egy-egy személyes küldetés, misszió megfogalmazására. „Mi az az érték, amit meg akarsz teremteni a munkatársaid számára? A kollégáid mely problémáit szeretnéd megoldani?” A lényeg, hogy a dolgozók inkább az általuk elérendő célokra, eredményekre és ne a végrehajtandó tevékenységekre fókuszáljanak. Ha tudatosítják bennük, hogy ők a felelősek a küldetésük teljesítéséért, sőt az ahhoz szükséges kép-zettség, erőforrások felkutatásáért és megszerzéséért (amihez persze a cég biztosít anyagi támogatást), sőt a szükséges együttműködésért is, jóval aktívabbak lesznek. Hasznos lehet az is, ha a dolgozók autonómiáját bővítik, vagy egyszerűen felteszik nekik a kérdést: „Mely folyamatok akadályoznak téged a küldetésed teljesítésében?”
2015. 01. 16. (XIX/3)
